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中國IT第一品牌締造者

2004-08-07 14:57:52
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今天25选5开奖视频 www.pqzss.com 是的,他們還沒有使聯想成為中國的IBM,但在瞬息萬變的IT界,他們已把“聯想”打造為最能寄托中國IT界光榮與夢想的品牌


柳傳志楊元慶

  2000年是聯想成立以來最風光的一年,PC主業的市場份額高達30%,市值達到最高峰,在互聯網的光環下,公司配股輕松融到了十幾億港幣。56歲的精神領袖天才地解決了接班人問題,公司一分為二。
  功成名就的柳傳志宣布要激流勇退,想去學學“一直沒有空打的高爾夫球”,放手讓年輕人打造一個“高科技的、服務的、國際化的聯想”。在楊元慶、郭為的新戰略中,人們分明看到了IBM、AOL、DELL、NOKIA等跨國巨人的影子。
  四年之后,神州數碼巨虧,聯想集團一再裁員、戰略收縮,股價在谷底徘徊,當初預期的營收目標只完成了1/3,“聯想系”的大家長“還是沒有時間去學打高爾夫”。有人說“聯想的冬天到了”,有人說“分拆是個錯誤,老柳應該重出江湖”……
  6月18日,在聯想控股的總裁辦公室里,壓力之下的柳傳志依然從容淡定,在他身后的墻上,掛著一副條幅“弘毅”。典出論語:“曾子曰:士不可以不弘毅,任重而道遠”。
  “有段時間,我們過于自滿”,柳傳志坦承,“我們應該先二元化而后嘗試多元化。我們也沒看好后院,低估了戴爾的實力?!?BR>  他無意責難楊元慶和郭為,在他看來,這是立志要成為全球化企業的聯想遲早要經歷的一道坎。
  即將度過20歲生日的聯想注定是一家要“自己寫菜譜”的企業。1984年,柳傳志創業的時候最大的困擾就是不知道怎么辦企業,無可借鑒。當聯想初成“模樣”,開始嘗試把HP的運作、INTEL的決斷、微軟的戰略熔為一爐,于是才有了今天的聯想“管理三要素”、“屋頂圖”和業界聞名的“斯巴達克方陣”。
  “我們不想跟在外國企業后面亦步亦趨,我們是寫菜譜的,我們可以這么試試,可以那么試試,百試不通接著試,這就是中國優秀企業必須做的事?!?BR>  柳傳志相信,“今天的戰略調整不會持續太久,聯想還會嘗試多元化和到海外去”。世界末日并沒有到來,即便在艱難的過去四年,聯想的利潤仍然增長了50%。
  他依然放心地把聯想的未來交給年輕人,并甘當“制片人”的角色。在他書桌上,放著一本書:《基業長青》?!?BR>


“自己寫菜譜是優秀企業必須做的事情”

  GE:我記得楊元慶曾經說過,他當年賣PC的時候就是以惠普為老師,除了惠普,還有什么企業對聯想的影響很大?
  柳:其實學習從我這就開始了。當我們確定“貿工技”的道路時,其實惠普是我們企業管理最好的老師。但它并不是對聯想影響最大的公司?;萜罩饕竊俗韃忝嫻墓芾?,比如如何管理代理、銷售渠道和用財務手段來控制代理,減輕應收帳款風險。但是,如何打大仗,從戰略角度來考慮市場運作,INTEL和微軟比惠普更好。INTEL自從跟我們建立比較好的關系以來,他們特別注意讓我們這些下游企業關注客戶應用的問題。它總是督促我們不斷關注應用。INTEL是做芯片的,比我們離終端客戶更遠,它為什么會這么做呢?
  事實上,1992年前后,IBM、摩托羅拉還有蘋果三家聯合做了POWER PC,市場投入上百億美元,但還是沒有斗過INTEL和微軟。原因就是后者通過兼容的方式,已經有了上億的用戶,又積極地推廣應用,最后就形成了標準。這些問題的考慮都是戰略層面,很值得我們學習,聯想學習的東西有的是ERP這樣的科學架構,有的是成功企業的思想精髓。我相信,如果當時不緊跟,我們覺悟會晚一些。

  GE:2001年分拆的時候,聯想制定了一個很宏偉的戰略,看得出IBM、AOL、戴爾的影子,當時只要是世界上先進的企業聯想都在學,但這幾年的轉型,過程也比較坎坷,你們自己也有反思,那么到底出現了些什么問題?
  柳:2000年,聯想在市場份額中占到30%左右,當時的營業額將近30億美元。我們在配股時,手頭現金比較充裕,在此情況下分拆時,又提出了很高的目標,比如向100億美元沖擊。在當時自己的PC主市場占30%以后,自然要向新領域開拓,一個是往海外,一個是進入新領域。在開拓時,進行多元化時,由于沒有經驗,更多精力放在多元化上,而PC市場客戶發生了變化。這時“后院”沒有按預定計劃發展,受到了攻擊。我們在多元化時,又發現范圍太廣,要學習多元化,首先要學習二元化。在執行中還有問題,多元化的缺陷,在于領導人的精力資源不足,缺的是照顧新領域的(能力)。組織體系不能把領導人的資源延伸,怎樣去延伸呢?通過機構設置去延伸。所以到了這個階段,就要趕快調整。當然調整時要先顧“后院”,一切都做完了,做穩了,再往外沖。

  GE:聯想下一步的海外戰略怎樣走,因為外界還是有很多質疑的聲音?
  柳:聯想前三年的擴張戰略收回成為現在的專注,但這只是一個階段性戰略,完了以后還要繼續多元化或者國際化。這個階段性戰略會持續最多一兩年。調整穩定以后,還是會向更高的目標沖擊,這是毫無疑義的。此刻聯想高層內部在不斷的討論,討論的內容是機密,要做出來再說。就像聯想加入TOP計劃絕不僅是讓別人知道聯想是國際品牌,根本的是要在國際市場上能分一杯羹。聯想在這上面花了很多心思,后面肯定是一套組合拳,否則意義不大。

  GE:現在外界有這種說法,說您當年的分拆操之過急,退居二線也太早,導致了一些問題,有人在提能不能重新合并?
  柳:分拆的時間非常合適,至于分拆的道理我在很多地方都說過了。如果我還在一線,可能就把聯想帶到下坡路了。
  現在聯想和神州數碼的領導在風雨中歷練,這是為將來做大事作奠基的過程。如果我還在領導,像楊元慶、郭為都會有進步,但決不會像今天這樣獨挑擔子這么大的進步。以后他們還要往更高的方面走,這些歷練是必不可少的。今天聯想的曲線穩定,見證了他們的“功力”。

  GE:您最欣賞的跨國公司的領導人是誰?
  柳:我對許多人都非常佩服。早期讀施振榮的書時,對他的創業精神很佩服。畢竟他是一個中國人,說明中國企業能跟外國企業相抗衡?;褂邢癜駁稀じ衤撤虻摹爸揮釁純癲拍萇妗?,INTEL其實也走到過很困難的地方,然后劍走偏鋒殺了出來。比爾·蓋茨對戰略的設計考慮,他和鮑爾默的搭檔也非常好,獨樹一幟,值得我學習。特別是,韋爾奇用事業部去執行多元化的設計,我直到現在都弄不懂為什么,他告訴我說一個企業一個特點,甭聽別人說。我特別想跟他交流“多元化”的話題。他們多元化的做法跟我們多元化的做法有什么不同嗎?我學他們做遇到了很多困難,我想知道他們是怎么執行的?!?BR>

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